CEO global: resultado ou estrelato?

Na dança das cadeiras corporativas, há empresas que trocam de CEOs como clubes de futebol trocam de treinador: com urgência e esperando resultados milagrosos em pouco tempo. É comum vermos organizações entregando seu comando a profissionais sem nenhuma experiência no setor. Uma atitude dessas é insensatez ou apenas parte do jogo? A resposta é: “depende”.

Como na maior parte das questões complexas, não é possível simplificá-la de forma binária. É preciso olhar com cuidado para o mito do “CEO global”, ou “CEO polivalente”, aquele profissional trazido a peso de ouro com a expectativa de que ele vá repetir a grande gestão que, no passado, realizou em outra companhia. Mas também é preciso ter claro que há executivos que estarão à altura do desafio, mesmo que nunca tenham atuado no setor para o qual foram contratados.

Sendo a posição do CEO a mais alta na liderança empresarial, é esperado que a pessoa que a ocupa tenha um bom conhecimento do core business da empresa. Ou seja, imagina-se que esse profissional esteja a par da composição dos custos do negócio, entenda as suas características, conheça seus meandros, identifique e domine as oportunidades de lucratividade, tenha referências claras do potencial dos concorrentes, etc. Afinal, informações desse tipo compõem a base estratégica que fará o negócio vencedor.

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Por outro lado, uma empresa que quer se reestruturar buscará um profissional que já se provou no passado. Ter um caso de sucesso em reposicionamento de marca, otimização de custos, aumento de lucratividade, expansão das operações, ou em qualquer outro desafio espinhoso do universo dos negócios, certamente confere credenciais de respeito a uma liderança.

A grande pergunta é: esse profissional conseguirá repetir o êxito em um ambiente totalmente diferente? Um executivo que levantou o portfólio e a receita de uma marca de cosméticos pode fazer o mesmo por uma empresa automobilística? Alguém que revolucionou uma organização de energia pode fazer o mesmo em uma empresa do agronegócio? Ambas as perguntas podem ter um “sim” como resposta, desde que o profissional em questão tenha alguns diferenciais.

Uma “gestão Platinum”

O nome de Louis V. Gerstner pode não ser muito familiar, mas uma de suas principais invenções é conhecida por muitos. Ele criou a categorização — entre Gold, Platinum e tantas outras — das bandeiras de cartão de crédito, o que revolucionou os meios de pagamento eletrônicos no final dos anos 1970.

Lou Gerstner, como era conhecido, assumiu a gestão da área de Serviços de Viagens da American Express em 1978, criando produtos e serviços que elevaram o portfólio e o reconhecimento da AmEx, muitos dos quais se tornaram praxe no setor. Quinze anos depois, ele assumiria o posto de CEO da IBM na missão de salvamento da  empresa, então periclitante e a caminho de uma possível bancarrota.

O conselho de uma das maiores empresas de tecnologia do mundo confiou em um executivo do mercado de pagamentos eletrônicos para recuperar as finanças — e o prestígio — da marca. O movimento, arriscado, gerou resultados que excederam a expectativa original. Sob a gestão de Gerstner (1993–2002), a IBM teve sua capitalização de mercado elevada de 29 bilhões de dólares para 168 bilhões de dólares.

Em seu livro de memórias, “Quem Disse que Os Elefantes Não Sabem Dançar?”, o ex-executivo conta como esse processo se deu, sem omitir as muitas dificuldades que atravessou ou as medidas polêmicas que adotou — como a demissão de 100 mil funcionários em uma empresa que se orgulhava de manter colaboradores vitalícios.

Recomendo a leitura do livro, mas adianto aqui um pequeno resumo do diferencial de sua gestão na IBM: Gerstner mergulhou profundamente no universo da tecnologia, estudando detalhadamente cada etapa da cadeia de valor de uma empresa do ramo. Além disso, manteve os olhos tanto na concorrência como na experiência do usuário — um conceito pouco estabelecido até então. Suas soluções passaram tanto pela área de produtos como de finanças. E tudo isso só foi possível porque ele tratou a nova incumbência e o novo mercado com paixão.

Apaixonado, mas sem romantizar

A história de Lou Gerstner tem outro aspecto que é emblemático: a formação de time. Aqui, vale mais uma vez a analogia futebolística: o treinador trazido às pressas para salvar uma equipe do rebaixamento dificilmente entregará resultados se ele não tem uma comissão técnica e um plantel à altura do desafio. No caso do universo dos negócios, essa necessidade de ter profissionais altamente capacitados em posições-chave é ainda maior.

Ou seja: é possível trazer um “CEO global” se entre seus predicados estão a capacidade de montar e gerir times, a disposição para se envolver apaixonadamente com o negócio e a capacidade de trazer soluções inovadoras de fato — as quais só nascem quando se conhece muito bem o cenário onde se está inserido.

Ao longo de minha carreira, conheci dois tipos de CEO: aquele que ia de ponto em ponto da empresa me explicando como cada etapa da operação funcionava, em geral, cumprimentando cada funcionário pelo nome e explicando a relevância de cada uma daquelas pessoas e daqueles processos para o negócio; como também aquele que nunca saía do escritório central, acreditando que resolveria os problemas de lá ou, no máximo, fazendo visitas “ilustres” a departamentos e unidades de negócio para discursar sobre o futuro brilhante que havia pela frente. Muito difícil para este último fazer uma gestão de sucesso ou ficar muito tempo na empresa.

Quando falo da paixão, me refiro justamente ao sentimento que motiva esse envolvimento profundo, que faz alguém querer conhecer cada nuance da área na qual se envolveu. E é esse sentimento que garantirá perenidade ao trabalho realizado. Porque o “CEO global” que “joga somente para os acionistas e a plateia” não considera que uma gestão de sucesso contempla encontrar os caminhos para perenizar o negócio, aumentar o seu valor, ser uma referência e orgulho para os seus colaboradores e contribuir para a comunidade onde a empresa está inserida.

O peso do olhar externo

Existe um fator que ajuda a aumentar o apelo dos “CEOs globais”: a falta de vícios do setor. Com isso, é mais fácil — ao menos em tese — olhar para o que está estabelecido e trazer uma perspectiva diferente. Essa visão pode trazer rupturas bem-vindas.

Essa crença parte da premissa que CEOs com carreiras estabelecidas e reconhecidas são, em sua maioria, profissionais com uma capacidade holística. Não é uma suposição leviana, mas é preciso entender que não é por ser “de fora” que necessariamente a visão desse novo líder será mais transformadora. É perfeitamente possível ser um neófito e ser conservador.

Por isso, insisto: a polivalência de um líder trazido de outros setores não é uma condição inerente à alta liderança. Um profissional deve ter muitas outras habilidades associadas, várias delas elencadas nesse texto, para que ele seja cogitado como um provável líder em um momento de crise ou mesmo de virada de mesa em uma empresa. É preciso olhar além do mito, da lenda e do marketing e enxergar, de perto, a história, a capacidade e o brilho nos olhos desse profissional.